Det sätt som vi arbetar på har utvecklats och förfinats under decennier, men sedan ett drygt halvår tillbaka har förutsättningarna förändrats radikalt. Idag måste många fler jobba på distans, vilket ställer helt andra krav på hur vi leder, motiverar, kommunicerar och helt enkelt utför vårt jobb.

I våras handlade mycket om krishantering och att lösa det arbete som tidigare krävde närvaro på plats, men som nu skulle skötas på distans. Att hantera akuta kriser är tufft, men något som många upplever som ännu svårare är de “lågintensiva” kriserna. Mycket av det akuta läget vi hade i våras har nu blivit ett nytt normalläge och den osäkert vi nu handskas med har kommit för att stanna en lång tid framöver. Framtiden blir kort och gott inte vad den har varit. Det handlar om att gå från krishantering till verksamhetsutveckling, det handlar om att gå vidare.

Även under normala omständigheter kan långsiktig planering och utveckling med fortsatt motiverade medarbetare vara en utmaning, så den nuvarande situationen kräver mer och framförallt en öppenhet för ändringar längs vägen.

Att ha ett mer agilt arbetssätt med täta avstämningar och kortsiktiga mål (utifrån det långsiktiga) är att föredra under tider med mycket osäkerhet som nu.

Under det senaste halvåret har några punkter varit återkommande i de företag och organisationer som vi har jobbat med:

• • KOMMUNIKATION
    Tydlighet. Alla måste förstå vart vi är på väg, vad det övergripande syftet är och vilka målen är – säkerställ att alla är med på båten. Att kommunicera kan vanligtvis vara utmanande, men på distans kräver det ännu mer då den icke-verbala kommunikationen (som är en viktig del) nästan helt uteblir. Därför är det extra viktigt att stämma av att alla medarbetare förstår och är med på det som ska göras.
  • MÅL
    Människor är sociala varelser och när vi nu tvingas avstå från mycket av samvaron, vilket vi märker att många saknar, så behöver vi kompensera med andra typer av belöningar. Hjärnans belöningssystem är en stark drivkraft vad gäller motivation och engagemang, och triggas bl.a. då vi uppnår mål. Därför är det inte bara viktigt ur ett styrningsperspektiv att ha kortsiktiga mål utan även utifrån den tillfredsställelse vi känner när vi kan bocka av arbetsuppgifter, dvs. att vi har “nått i mål”.
  • MOTIVATION
    Att uppleva samhörighet och mening är en viktig del för att vi ska känna oss motiverade i vårt arbete. När många nu inte ses eller bara ibland, så kräver det att vi hittar arbetssätt i det digitala som väger upp lite av det som gått förlorat. Många digitala möten blir mer fokuserade på jobbet som ska göras, men pratet i fikarummet uteblir och det kan vara svårare att “känna av” hur folk mår. Vi har märkt att många uppskattar när vi får de att ta promenader tillsammans (fast på distans, dvs. ha varandra i luren) och prata om annat än bara jobb.
  • UTVECKLING
    I tider som nu med stora förändring på kort tid så har förmågan att tänka nytt verkligen ställts på prov och innovation blivit ännu viktigare än annars, men det naturliga är att ha mest fokus på att överleva när osäkerhetens vindar viner. Hur lägger vi resurser på innovation/utveckling och uppmuntrar att det sker? Hur bygger vi in att våga testa nytt om vi är vana att göra som vi alltid har gjort – och ingenting är som förr? Vi måste se möjligheter där andra ser problem.
  • FIRA/HA KUL
    Att uppmärksamma uppnådda resultat, kreativa initiativ eller ett väl genomfört arbete är säkra kort att aktivera hjärnans belöningssystem. Alla vill bli sedda, uppmärksammade och uppskattade. Det kostar så lite eller rättare sagt ingenting, det behövs inga avancerade system eller bättre web-kameror – bara mer hjärta, mer “jag ser dig och vi gör det bra tillsammans!”

Mer om detta och glädjekvartetten D.O.S.E (som vi alla bör lära oss mer om som individer, medarbetare och ledare) i miniföreläsningen. Nu handlar det inte om mer teknik utan om hur vi människor fungerar.