När kroppen säger stopp – vad händer med våra beslut?

One Water Race genom Stockholms skärgård är ett extremt uthållighetstest. Under omkring 60 timmar ska deltagarna ta sig cirka 250 kilometer från Arholma till Landsort genom att simma, springa och navigera. Men mitt i den extrema fysiska prestationen pågår också något annat: beslut måste fattas hela tiden – samtidigt som förutsättningarna för att fatta dem blir allt sämre.

Det är lätt att fascineras av den fysiska prestationen. Att fortsätta springa och simma när kroppen är utmattad, sömnen begränsad och varje del av systemet signalerar att det vore klokt att sluta. Men för oss som arbetar med beslutsfattande finns det något annat med One Water Race som är minst lika fascinerande.

Vad händer med människans omdöme när vi behöver det som mest – samtidigt som våra förutsättningar för att använda det försämras?

Lagen måste hela tiden fatta beslut om vägval, tempo, energi, risker och strategi. De ska inte bara simma och springa genom skärgården utan också navigera och välja väg – en uppgift som knappast blir enklare när tröttheten ökar och förmågan att tänka klart successivt sätts på prov. De måste bedöma ny information, ompröva tidigare vägval och väga vinsten av att pressa vidare mot konsekvenserna längre fram. Och de gör det samtidigt som den fysiska och mentala belastningen successivt ökar.

Det gör One Water Race till mer än ett extremt uthållighetstest. Det blir också en fascinerande illustration av mänskligt omdöme och beslutsfattande under press, osäkerhet och successivt försämrade förutsättningar.

Och även om få av oss någonsin kommer att fatta beslut efter två dygn av simning och löpning genom Stockholms skärgård, är mekanismerna relevanta långt utanför tävlingen.

När belastningen ökar förändras vårt beslutsfattande

Vi vill gärna tänka på bra beslutsfattande som en fråga om kompetens. Om vi har rätt kunskap, rätt erfarenhet och tillräckligt bra information borde vi kunna fatta kloka beslut.

Men människan är ingen beslutsmaskin vars kapacitet är konstant. Vårt omdöme påverkas av tillståndet vi befinner oss i.

När stressen stiger, sömnen minskar och kroppen blir utmattad påverkas bland annat vår uppmärksamhet, informationsbearbetning och kognitiva flexibilitet. Det kan bli svårare att hålla flera perspektiv i huvudet samtidigt och lättare att fastna i det som känns mest akut.

Det betyder inte att vi plötsligt blir oförmögna att fatta beslut. Erfarenhet, träning och väl inarbetade rutiner kan tvärtom bli oerhört värdefulla när belastningen är hög. Men det pekar på en viktig princip:

Kvaliteten på ett beslut avgörs inte bara av vilken information vi har. Den påverkas också av tillståndet hos människan som ska bedöma informationen.

Det är uppenbart efter 40 eller 50 timmar i en extrem uthållighetstävling. Det är mindre uppenbart klockan 17.30 efter en arbetsdag fylld av möten, konflikter, informationsöverflöd och ett stort antal beslut.

Men principen är densamma.

När ska vi hålla fast – och när ska vi tänka om?

Ett av de svåraste besluten i osäkra miljöer är inte att välja en plan. Det är att avgöra när planen inte längre är den bästa.

Inför ett lopp som One Water Race har lagen förberett sig noggrant. De har tänkt igenom tempo, energi, utrustning, ansvar och hur de ska arbeta tillsammans. Men den faktiska vägen genom skärgården kan de inte planera i förväg. Banan är inte känd när de kommer till start. Under loppet får de successivt nya kartor med checkpoints som måste passeras, och för varje ny etapp behöver de bedöma informationen, välja väg och anpassa strategin utifrån de förutsättningar som råder just då.

Förberedelser är alltså helt avgörande – men de kan inte ge laget en färdig plan att följa. De måste göra laget bättre rustat att fatta nya beslut när verkligheten visar sig.

Väder och förhållanden förändras. Kroppen reagerar annorlunda än väntat. Ett vägval kostar mer energi än beräknat. En lagmedlem får problem. Ny information tillkommer.

Då uppstår en klassisk beslutsutmaning: ska vi hålla fast – eller tänka om?

Att överge en plan för tidigt kan vara lika problematiskt som att hålla fast vid den för länge. Vi har redan investerat tid och energi i vårt vägval och vill gärna tro att den ursprungliga bedömningen var riktig. Ju mer belastade vi blir, desto mindre lockande kan det dessutom vara att öppna problemet igen och överväga andra alternativ.

Det här är inte unikt för extremsport. Organisationer gör samma sak. Projekt fortsätter eftersom vi redan investerat så mycket i dem. Strategier försvaras eftersom vi själva varit med och skapat dem. Ledningsgrupper håller fast vid tidigare beslut trots att förutsättningarna förändrats.

Därför är en av de viktigaste frågorna i beslutsfattande under osäkerhet förvånansvärt enkel:

Vad har förändrats sedan vi fattade beslutet?

Vems omdöme ska vi lita på?

One Water Race innehåller dessutom en särskilt intressant dimension. Laget består av fyra personer: tre som simmar och springer och en support crew-medlem som arbetar aktivt med att stötta laget under hela tävlingen. Rollen omfattar bland annat planering, utrustning, navigeringsstrategi och energi, med säkerhetsbåten som bas men med stöd även i samband med lagets övergångar mellan vatten och land. Olika delar av laget ser alltså situationen från olika perspektiv och har tillgång till delvis olika information.

De tävlande känner sina kroppar. De befinner sig mitt i terrängen, vattnet, vädret och den konkreta situationen. Support crew-medlemmen har ett annat perspektiv: större överblick, annan information och en annan typ av belastning. Hen utsätts inte för samma extrema fysiska påfrestning som de som simmar och springer, men har en central roll i planering och strategi, håller ihop frågor kring energi, utrustning och andra praktiska behov och är i allra högsta grad delaktig i många av de viktiga beslut som fattas under loppets många timmar.

Vem har då bäst förutsättningar att göra den kloka bedömningen?

Svaret är inte självklart.

Den som befinner sig närmast en viss del av situationen har information och erfarenheter som andra i laget inte har. Samtidigt kan just den positionen innebära begränsningar som gör att andra ser sådant man själv missar.

Samma problem finns i organisationer. Ledningen kan ha helhetsbilden men sakna detaljkunskapen. Medarbetaren nära problemet kan förstå verkligheten bäst men sakna information om helheten. Experten kan ha djupast sakkunskap men samtidigt vara så investerad i sin egen lösning att andra perspektiv försvinner.

Bra beslutsfattande handlar därför sällan om att hitta den smartaste personen i rummet. Det handlar om att skapa processer där olika perspektiv och informationsbitar kan mötas – och där människor faktiskt vågar utmana varandras bedömningar.

Där blir tillit och psykologisk trygghet avgörande. I ett lag som One Water Race har alla olika uppgifter, styrkor och begränsningar. De måste kunna lita på att de andra gör sitt jobb, delar viktig information och säger ifrån när något inte stämmer.

Men tillit handlar också om något mer. Den som befinner sig mitt i situationen kan vara den vars omdöme är mest påverkat av trötthet, kyla, sjukdom eller stark vilja att fortsätta. Då kan laget behöva fatta ett beslut som personen själv inte längre har bäst förutsättningar att bedöma. Att kunna acceptera det kräver en djup tillit till de andra.

Samma sak gäller i en arbetsgrupp. Vi behöver kunna lita på varandras kompetens – men också känna oss tillräckligt trygga för att ifrågasätta en bedömning, säga ifrån när någon inte längre ser situationen klart och ibland låta andras perspektiv väga tyngre än vårt eget.

Extremmiljön gör vardagens problem synliga

Det är lätt att tänka att One Water Race är alldeles för extremt för att säga något om våra vanliga arbetsliv. Men kanske är det just extremen som gör tävlingen intressant.

När förutsättningarna pressas blir mekanismer som annars är svåra att se tydligare. Vi ser betydelsen av förberedelser, hur belastning påverkar människan, konflikten mellan att hålla fast och tänka om, behovet av att kombinera information från människor med olika perspektiv – och hur beroende vi blir av andra när vår egen kapacitet inte längre räcker.

Skillnaden mot arbetslivet är naturligtvis enorm i grad. Men inte alltid i princip.

En chef ska fatta ett avgörande beslut mitt i en kris. En ledningsgrupp ska välja väg trots att ingen vet hur marknaden kommer att utvecklas. Ett team befinner sig i en förändring där informationsmängden är stor, tiden knapp och människorna redan hårt belastade.

Och våra beslut påverkas inte bara av extrem utmattning. Vi fattar beslut när vi är trötta, stressade, irriterade, frustrerade eller rädda för att göra fel. Men också när vi är väldigt positiva och entusiastiska – så övertygade om en idé att vi slutar leta efter det som talar emot den.

Det intressanta är därför inte bara vilket beslut vi står inför, utan också:

I vilket tillstånd befinner vi oss när vi fattar det?

Ditt tillstånd är en del av beslutssituationen

Det låter kanske självklart. Ändå organiserar vi ofta beslutsfattande som om människans bedömningsförmåga vore konstant. Vi fyller dagarna med möten, information och beslut och förlägger ibland de svåraste frågorna till en tidpunkt då människorna i rummet redan har förbrukat en stor del av sin mentala kapacitet.

När beslutet är viktigt kan det därför vara värt att ställa fem enkla frågor:

1. Vilket tillstånd befinner vi oss i just nu? Är vi trötta, stressade, rädda, frustrerade eller kanske alltför entusiastiska?
2. Vad riskerar vårt nuvarande tillstånd att få oss att missa? Har perspektivet blivit för kortsiktigt? Söker vi bara bekräftelse? Undviker vi något för att det känns obehagligt?
3. Vad har förändrats sedan vi senast bestämde oss? Håller vi fast vid planen för att den fortfarande är bäst – eller för att den redan är vår?
4. Vem ser något som vi själva inte ser? Finns det någon med annan information, annan erfarenhet eller större distans som bör utmana vår bedömning?
5. Måste beslutet fattas just nu? Ibland är det klokaste att pausa, sova, äta, hämta mer information eller låta starka känslor lägga sig innan vi bestämmer oss. Men motsatsen är också en risk. I många organisationer skjuts beslut upp trots att tillräcklig information redan finns. Frågan är därför inte bara om vi kan vänta – utan om en paus faktiskt förbättrar beslutet eller bara skjuter det framför oss.

Och här finns en avgörande skillnad mot One Water Race. Där upphör inte beslutsfattandet bara för att människorna är utmattade. Tävlingen fortsätter, förhållandena förändras och någon måste fortfarande navigera, bedöma risker, följa lagets status och avgöra vad som ska göras härnäst. De kan inte vänta på det perfekta tillståndet – de måste kunna fatta beslut i det tillstånd de faktiskt befinner sig i.

Därför måste vi också träna under belastning

När vi kan förbättra förutsättningarna inför ett viktigt beslut bör vi göra det. Men vi kan inte räkna med att alltid vara utvilade, lugna och ha all information vi önskar när det verkligen gäller.

Därför behöver vi också träna för situationer där förutsättningarna inte är perfekta.

Förmågor som bara fungerar under perfekta förutsättningar riskerar att svika oss när vi behöver dem som mest.

Det är en viktig anledning till att realistisk träning används i miljöer där beslut måste kunna fattas under press. Inom organisationer kan exempelvis scenarioövningar och war gaming användas för att låta människor möta osäkerhet, begränsad information och motstridiga perspektiv innan situationen uppstår på riktigt.

Poängen är inte bara att hitta rätt svar på ett konstruerat problem. Minst lika intressant är att upptäcka hur människor och grupper faktiskt tänker, kommunicerar, reagerar och fattar beslut när situationen blir mer krävande.

Det finns en viktig skillnad mellan att förstå en modell och att kunna använda den när tiden är knapp, informationen motsägelsefull och åsikterna går isär.

Det är då teorin möter människan.

Men träning handlar också om att faktiskt lära av det vi redan har gjort. I många organisationer går vi snabbt vidare efter ett beslut eller en insats utan att systematiskt stanna upp och fråga: Hur gick vi egentligen tillväga – och vad blev resultatet?

Det är inte alltid vår bild av hur vi agerade som stämmer med verkligheten. Inför One Water Race upptäckte ett lag, när de gick tillbaka och studerade film från ett tidigare lopp, att deras växlingar mellan simning och löpning inte alls såg ut som de trodde. Det gav dem något konkret att träna på.

För att bli bättre på beslut räcker det alltså inte att öva framåt. Vi behöver också ibland blicka bakåt och lära av hur vi faktiskt agerade.

Vi behöver därför ibland träna närmare den situation där förmågan faktiskt ska användas – inte för att skapa stress för stressens egen skull, utan för att öva på att tänka, kommunicera och ompröva även när förutsättningarna inte är idealiska.

Vi ska inte bara träna på beslutet. Vi behöver ibland träna på tillståndet och situationen där beslutet ska fattas.

Bra beslut börjar före beslutet

Kanske är det den viktigaste lärdomen.

Bra beslutsfattande börjar inte när beslutet ska fattas. Det börjar långt tidigare.

I hur vi har förberett oss. I vilka principer vi kommit överens om. I hur tydliga roller och mandat är. I om människor vågar säga ”jag tror att vi tänker fel”. Och i vår förmåga att känna igen när vårt eget omdöme påverkas av vårt tillstånd.

Ibland kan vi förbättra förutsättningarna innan vi bestämmer oss: ta en paus, be om ett annat perspektiv eller sova på saken. I andra situationer måste beslutet fattas ändå.

Den verkliga prövningen kommer sällan när vi är utvilade, har all information vi önskar och gott om tid. Den kommer när informationen är ofullständig, tiden knapp, känslorna starka och människorna redan belastade.

Det gäller i extrem form för ett lag som försöker ta sig från Arholma till Landsort genom Stockholms skärgård – men principen gäller också oss andra.

Bra beslutsfattande handlar inte bara om att veta vad man ska göra när förutsättningarna är goda. Det handlar om att skapa – och träna för – förutsättningar för kloka beslut när de inte är det.

Vanliga frågor om beslutsfattande under press

Hur påverkar stress och trötthet vårt beslutsfattande?

Stress och trötthet kan påverka bland annat uppmärksamhet, informationsbearbetning och vår förmåga att hålla flera perspektiv i huvudet samtidigt. Det kan göra oss mer kortsiktiga i vårt tänkande och öka risken att vi fastnar i det som känns mest akut. Erfarenhet, träning och fungerande rutiner kan samtidigt hjälpa oss att fatta bättre beslut även under hög belastning.

Hur fattar man bättre beslut under press?

Bra beslut under press börjar ofta före själva beslutssituationen. Tydliga roller, förberedelser, genomtänkta principer och träning på realistiska scenarier minskar behovet av att lösa allt från början när belastningen är hög. Det är också viktigt att uppmärksamma hur stress, trötthet och starka känslor påverkar det egna omdömet.

Varför är det svårt att ändra ett beslut när förutsättningarna förändras?

När vi redan har investerat tid, energi eller prestige i ett beslut kan det bli svårare att ompröva det. Under hög belastning kan det dessutom kännas enklare att fortsätta enligt den befintliga planen än att öppna problemet igen. En viktig fråga är därför: Vad har förändrats sedan vi fattade beslutet?

Kan man träna på att fatta bättre beslut under stress?

Ja. Scenarioövningar och andra former av realistisk träning kan användas för att öva beslutsfattande när informationen är ofullständig, tiden begränsad och situationen osäker. Syftet är inte att skapa stress för stressens egen skull, utan att träna på att känna igen hur belastning påverkar individen och gruppen och ändå kunna använda de principer och arbetssätt man har tränat på.