Vi mäter prestation – men varför mäter vi inte tillit?

Vad är egentligen prestation i ett team? Är det bara vad individen själv levererar – eller också om personen gör laget bättre?

I dag kan organisationer mäta nästan vad som helst. Vi kan följa försäljning i realtid, analysera produktivitet, mäta kundnöjdhet, leveranstider, marginaler, sjukfrånvaro, genomförda kundmöten och ett närmast oändligt antal andra nyckeltal.

Och det är förstås bra. En organisation behöver veta hur det går, om den når sina mål och var det finns problem som behöver åtgärdas.

Men ju mer vi har arbetat med frågan om högpresterande team, desto mer har en annan fråga börjat skava:

Varför mäter vi så mycket av det människor själva levererar – men så lite av hur de bidrar till lagets förmåga att prestera?

Det är en fråga som ligger oss extra nära. Vi har själva en bakgrund inom beslutsanalys och Business Intelligence och har under många år arbetat i projekt kring data, uppföljning och KPI. Vi vet vilket värde bra beslutsunderlag kan skapa – och hur viktigt det är att ha koll på sin verksamhet.

Men kanske är det just därför kontrasten blivit så tydlig.

För när vi möter organisationer och pratar med chefer och medarbetare ser vi samma sak gång på gång. Det finns mängder av mått på prestation, leverans och resultat. Men hittills har vi träffat väldigt få – om ens någon – som systematiskt uppmärksammar frågor som: Går den här personen att lita på? Tar hon ansvar även när ingen tittar? Bidrar han till att andra blir bättre?

Delar hon med sig av sin kunskap? Hur fungerar personen när det blir jobbigt? Bidrar han till tillit, samarbete och trygghet i gruppen – eller bryter han ner dem?

Det är märkligt. För just de faktorerna kan vara helt avgörande för hur ett team faktiskt presterar.

När det verkligen gäller blir andra saker synliga

Under 2025 genomförde vi en studie bland tidigare fallskärmsjägare. Bakgrunden var en fråga som väckte vår nyfikenhet: Hur kan det komma sig att över 80 procent av en årskull fallskärmsjägare deltog i en återträff när det var dags att fira 40-årsjubileum?

Det ledde vidare till en större fråga: Vad är det som gör att vissa grupper utvecklar en sammanhållning som består långt efter att själva uppgiften är avslutad – och vad var det som gjorde att de kunde prestera så väl tillsammans?

När 130 tidigare fallskärmsjägare fick beskriva vad som varit viktigast för gruppens prestation hamnade tre faktorer högst: ömsesidigt förtroende, gemensamt syfte och mål samt tydliga roller och ansvar.

Och när de fick svara på vad som skapade tillit blev resultaten ännu tydligare. 59 procent lyfte att alla tog ansvar och utförde sina uppgifter fullt ut – varje gång. 73 procent betonade att man i alla lägen kunde lita på varandra.

Det ena handlar om individens konsekvens. Det andra om lagets ryggrad.

Det här var inte mjuka trivselfrågor vid sidan av prestationen. Det var förutsättningar för prestationen.

Vi mäter resultatet – men inte alltid det som skapar resultatet

Det är här kontrasten till många moderna organisationer blir intressant.

Vi lägger stora resurser på att mäta resultat. Hur mycket sålde vi? Hur många projekt genomförde vi? Hur många kunder träffade vi? Hur snabbt levererade vi? Nådde vi budget?

Men betydligt mer sällan frågar vi: Hur bidrog personen till lagets förmåga att prestera?

En medarbetare kan leverera fantastiska individuella resultat och samtidigt göra människorna omkring sig sämre. En annan kanske inte alltid toppar resultattavlan men bidrar med kunskap, generositet, stabilitet och tillit som gör att hela gruppen fungerar bättre.

Vem av dem är egentligen den högpresterande medarbetaren?

Det är inte ett argument mot individuella prestationsmått. Resultat spelar roll. Kompetens spelar roll. Leverans spelar roll. Problemet uppstår när det är det enda vi ser.

Kompetens räcker inte heller

Samma blinda fläck finns ofta i hur vi utvecklar människor.

Vi utbildar människor i åratal för att ge dem rätt kompetens. Vi skickar dem på kurser, certifieringar och ledarskapsprogram. Vi tränar metoder, system och processer. Det är rimligt.

Men hur mycket tid ägnar vi åt människans förhållningssätt och beteenden? Hur viktigt är det att vara generös med sin kunskap, att hjälpa en kollega när det inte står i arbetsbeskrivningen, att hålla vad man lovar eller att ta ansvar när någonting går fel? Hur viktigt är det att bidra med energi snarare än att dränera gruppen – och att vilja laget väl?

I många organisationer får sådana frågor inte bara mindre systematisk uppmärksamhet. De får ibland nästan ingen uppmärksamhet alls.

Trots att just de ofta är avgörande för gruppens samlade prestationsförmåga.

Det vi premierar får vi mer av

Här finns ytterligare en viktig mekanism: Det vi uppmärksammar, mäter och premierar påverkar beteendet.

Det är knappast en ny tanke. Vi ser samma mekanism inom utbildning: examinationsformen påverkar hur människor studerar. Om studenten vet vad som kommer att bedömas anpassas lärandet därefter. Organisationer fungerar inte så annorlunda.

Om vi gång på gång signalerar att individuell leverans är det som räknas, kommer människor naturligt att optimera sin individuella leverans. Om bonusen styrs av försäljning, kommer försäljningen också att få mest uppmärksamhet. Om befordran främst går till den som levererar mest synliga resultat, lär sig organisationen snabbt vad som värderas.

Det betyder inte att egenskaper som vänlighet, generositet eller tillit enkelt kan reduceras till ytterligare tre KPI. Det vore sannolikt att upprepa samma misstag. Alla mänskliga kvaliteter lämpar sig inte för att översättas till siffror.

Men det betyder inte att de inte går att uppmärksamma, prata om, värdera och premiera.

Det är en viktig skillnad.

Tillit är inte motsatsen till höga krav

Ibland behandlas tillit och psykologisk trygghet som om det handlade om att vara snäll, undvika konflikter eller sänka kraven. Men hög tillit betyder inte låga krav.

Snarare tvärtom.

I miljöer där människor verkligen är beroende av varandra blir ansvarstagandet centralt. Fallskärmsjägarna litade inte på varandra därför att alla var trevliga. De litade på varandra därför att de gång på gång visade att de gjorde det som krävdes.

Tillit byggdes genom beteenden.

Man tog ansvar. Man gjorde sin del. Man stod kvar när det blev jobbigt. Man lämnade inte någon annan i sticket.

Det är också därför frågan är relevant långt utanför militära miljöer. Konsekvenserna i ett företag eller en offentlig verksamhet är förstås helt andra. Men mekanismen är densamma.

Ett lag där människor kan lita på varandra kan lägga sin energi på uppgiften. Ett lag där människor inte kan lita på varandra måste lägga en del av sin energi på att skydda sig mot varandra.

Kanske behöver vi bredda vår bild av prestation

Det betyder inte att organisationer ska sluta mäta resultat. Och det betyder definitivt inte att vi ska försöka skapa KPI för varje mänskligt beteende.

Men kanske behöver vi komplettera frågan ”Vad levererar den här personen?” med andra frågor: Hur levererar personen? Vad händer med andra människor när personen är en del av laget? Går personen att lita på? Bidrar personen till att laget som helhet blir bättre?

Det skulle ge en rikare bild av vad prestation faktiskt är.

För i en organisation där människor är beroende av varandra är den verkligt högpresterande individen kanske inte bara den som själv levererar mest.

Det kan vara den som både levererar och gör laget bättre.

Och kanske är det dags att vi börjar uppmärksamma det lika seriöst som allt annat vi redan mäter med framgång. För prestation skapas inte bara av vad människor gör – utan också av vad de gör möjligt för varandra.

 

Vanliga frågor om tillit och prestation i team

Går det att mäta tillit i ett team?

Tillit går att undersöka och följa, exempelvis genom samtal, enkäter och återkommande uppföljning av hur människor upplever samarbetet. Men det betyder inte att tillit behöver reduceras till ännu en KPI. Det viktiga är att göra frågan synlig och ta den på allvar: Kan människor lita på varandra? Tar man ansvar? Delar man kunskap? Vågar man säga vad man faktiskt tänker?

Hur bygger man tillit utan att sänka kraven?

Tillit och höga krav är inte motsatser. Tvärtom byggs tillit ofta när människor gång på gång visar att de tar ansvar, håller vad de lovar och gör sin del även när det blir svårt. I högpresterande team behöver människor både kunna lita på varandra och kunna ställa krav på varandra.

Hur kan chefer uppmärksamma människors bidrag till teamets prestation?

Ett första steg är att komplettera frågan om vad en person levererar med frågor om hur personen bidrar. Delar personen med sig av kunskap? Hjälper hon andra att lyckas? Tar han ansvar även när något går fel? Bidrar personen till tillit, samarbete och gemensam prestationsförmåga? Sådana frågor kan bli en naturlig del av återkoppling, utvecklingssamtal och samtal om prestation. [Läs också: När vi nu vet vad som bygger starka team – varför gör vi det inte?]